城投行業(yè)
(一) 城投行業(yè)概述
城投公司是由我國各地政府部門出資設(shè)立的,并通過不斷注入土地、房屋建筑物、公司股權(quán)等資產(chǎn),將其資產(chǎn)規(guī)模不斷做大,而達到可以進行融資的目的。
城投公司主要涵蓋城市建設(shè)類平臺公司、控股類平臺公司、園區(qū)類平臺公司、交通投資類平臺公司等。
(二) 城投公司發(fā)展現(xiàn)狀
1.城投債總發(fā)行規(guī)模達4.3萬億,交易所債券品種持續(xù)高增長
2020年全年,各品種城投債發(fā)行數(shù)量達到5574只,融資規(guī)模達到43703.24億元,分別較2019年全年同比增長了31%和24%。就不同債券品種來看,發(fā)改委企業(yè)債券盡管在發(fā)行數(shù)量上減少了2%,但發(fā)行規(guī)模增長了15%。
交易所公司債券和私募債延續(xù)了近年來的高增長態(tài)勢,發(fā)行數(shù)量和規(guī)模分別同比增長了50%和31%,大幅超過均值。銀行間債券品種作為城投債主要債券品種,發(fā)行數(shù)量和規(guī)模分別同比增長28%和21%。其中值得注意的是,短期融資券(含超短融)的增速超過均值,這與2020年多數(shù)企業(yè)通過短期融資滾動發(fā)行提供流動性的情況相符。就各品種市場占比來看,銀行間品種的發(fā)行規(guī)模約占總體的60%,交易所品種近年來市場份額有所增長,2020年達到33%。而企業(yè)債券2020年市場份額約占7%,仍然處于較低水平,與近年來情況基本一致。
2.江蘇省城投債發(fā)行規(guī)模突破萬億,六省份融資下滑
2020年,全國31個省份(直轄市)均有城投債發(fā)行。從發(fā)行規(guī)???,江蘇發(fā)行城投債規(guī)模達到10080億元,不僅延續(xù)了多年來的領(lǐng)跑地位,同時成為首個年度城投債發(fā)行規(guī)模超過萬億的省份。其發(fā)行規(guī)模超過了排名第二至第四位的浙江、山東和四川發(fā)行規(guī)模之總和。其發(fā)行數(shù)量與排名第二至第六位的省份之和。除江蘇省以外,排名第二的浙江省發(fā)行數(shù)量為550只,發(fā)行規(guī)模4218億元;排名第三的山東省發(fā)行數(shù)量為310只,發(fā)行規(guī)模2744億元。從發(fā)行增加的角度來看,江蘇省發(fā)行數(shù)量較2019年增加515只,發(fā)行規(guī)模增加2388億元,遠(yuǎn)超其他省份。除江蘇省以外,全國大多數(shù)省份的城投債發(fā)行規(guī)模均較2019年有所增長,僅有六個省份發(fā)行規(guī)模環(huán)比減少,主要集中在東北和西北經(jīng)濟較薄弱地區(qū)。
3.城投債發(fā)行以市級平臺為主,區(qū)縣級平臺發(fā)行占比上升
2020年城投債發(fā)行主要集中在市級平臺。具體來看,省級平臺(含直轄市平臺)共發(fā)行城投債667只,占比12%;市級平臺共發(fā)行城投債2444只,占比44%,區(qū)級平臺(含開發(fā)區(qū)平臺)共發(fā)行城投債1774只,占比32%;縣級平臺(含縣級市和鎮(zhèn)級平臺)共發(fā)行城投債689只,占比12%。相比于2019年,2020年省級平臺發(fā)行占比由18%下降至12%,市級平臺由41%上升至44%,區(qū)縣級平臺由41%上升至44%,體現(xiàn)出行政級別較低的平臺在2020年的融資環(huán)境有一定改善。
(三) 城投公司轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀
在當(dāng)前的財稅管理體制下,處于城市化建設(shè)關(guān)鍵期和快速發(fā)展期的市級以下政府,只能牢牢地依托政府信用和公共資源籌集資金并進行市場化運作,才能彌補財政收入在城鎮(zhèn)化建設(shè)上的不足,只有充分挖掘城投公司和財政收入潛能,在當(dāng)前的財力約束和融資約束下,地方政府才能落實城市建設(shè)長遠(yuǎn)規(guī)劃與目標(biāo)。但隨著新一輪城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進,當(dāng)前城投公司已經(jīng)很難承載對新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資運營,突出的矛盾問題有五個方面:
一是形式上已改為公司制法人主體,但政府背景深厚,政企分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離不徹底,治理主體權(quán)責(zé)邊界未清晰界定;
二是依托政府項目運營,承擔(dān)城市發(fā)展重大項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)和投融資工作,但市場化經(jīng)營程度不高,可持續(xù)發(fā)展能力弱;
三是雖經(jīng)過多年發(fā)展,但資產(chǎn)規(guī)模增長緩慢,長期依托劃撥資產(chǎn)和國有股權(quán)保持體量,融資能力和行業(yè)影響力受限;
四是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)老舊,數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢,對硬科技、人工智能、5G等新興產(chǎn)業(yè)參與度低;
五是資源按行業(yè)匹配、區(qū)域分布、統(tǒng)一運行管理的機制不夠順暢,資本協(xié)同、有效流動能力不強。
城投行業(yè)發(fā)展機遇
城投公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中,將迎來的五大發(fā)展機遇。
1.局部發(fā)展仍不平衡
隨著城市化進程步入穩(wěn)步發(fā)展階段,國內(nèi)主要城市中心城區(qū)的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已基本成型甚至飽和。近年來,在部分中小城市地方政府債務(wù)高企的大背景下,融資政策環(huán)境也逐步收緊,市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資普遍放緩。新增建設(shè)投資主要來自新老城區(qū)發(fā)展的不平衡。
除了城市內(nèi)部,城市之間同樣也存在著發(fā)展不平衡的問題,甚至一線與新一線城市之間也不例外:以北上廣深津五個城市為例,天津人均道路面積、建成區(qū)供水管道密度、建成區(qū)排水管道密度明顯高于其他城市,隨著經(jīng)濟增速放緩、城市人口外流、財政收入吃緊等不利因素影響,天津市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模近五年也明顯低于北京、上海、廣州等城市。
全國范圍看,中西部地區(qū)市政基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展水平仍落后于東部地區(qū)。例如,西部地區(qū)污水處理率落后東部地區(qū)10%左右;中西部地區(qū)建成及在建軌道交通密度為10.5公里/百萬人,不足東部地區(qū)的1/2;西部地區(qū)垃圾焚燒處理占比僅為24%,與東部地區(qū)55%的水平相比仍有較大差距。
2.更新升級勢在必行
在城市建設(shè)和運營日益精細(xì)化的今天,對城市基礎(chǔ)設(shè)施、商務(wù)環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等綜合能級提出了更高的要求,老城區(qū)由于建成歷史長、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)低、改造難度大等原因,設(shè)施水平明顯偏低,尤其是供水、排水、供熱、燃?xì)獾仍O(shè)施的“最后一公里”,改造和維護長期不到位,嚴(yán)重影響老城區(qū)居民生活品質(zhì)的提升。隨著一、二線城市的能級提升,對既有市政基礎(chǔ)設(shè)施升級改造的需求越來越迫切:以廣州、深圳和上海為例,由政府引導(dǎo),設(shè)立城市更新局等相關(guān)機構(gòu),制定城市更新辦法細(xì)則,采用政府引導(dǎo)、市場運作的方式,對舊廠、舊村、舊城等進行綜合整治、提質(zhì)升級等工作。
城市市政基礎(chǔ)設(shè)施的更新升級將主要集中在地下管網(wǎng)、道路交通和供排水三個系統(tǒng)。以某新一線城市為例,預(yù)計未來十年其市政基礎(chǔ)設(shè)施更新升級投資規(guī)模合計500億元,其中地下管網(wǎng)預(yù)計投資160億元,占32%,主要包括供水管網(wǎng)材質(zhì)升級以降低漏損率、排水管網(wǎng)升級提升城市排水能力、熱力管網(wǎng)升級材質(zhì)提升使用壽命等;交通系統(tǒng)預(yù)計投資140億元,占28%,主要包括郊區(qū)及周邊道路橋梁升級改造、現(xiàn)有道路的擴容升級等;水系統(tǒng)預(yù)計投資100億元,占20%,主要包括供水廠的提標(biāo)改造,污水廠提標(biāo)改造等。
3.資金缺口亟需模式創(chuàng)新
隨著地方財政收入增速放緩、債務(wù)激增、銀行放貸受限,資金缺口已經(jīng)成為制約城市市政基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)發(fā)展的主要障礙。以某新一線城市為例,近年來債務(wù)余額不斷提升壓縮債務(wù)融資空間,財政收入整體吃緊,預(yù)計2019年該市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金缺口近1600億元,其中市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金缺口近200億元。
通過發(fā)展混合所有制,鼓勵社會資本通過特許經(jīng)營、股權(quán)投資、公私合營等方式參與市政基礎(chǔ)設(shè)施投資運營逐步成為共識:仍以該城市為例,2011年政府撥款及貸款占市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金的比重為61.6%,到2017年僅為49.6%。
有能力拓寬融資渠道,綜合財政資金、銀行貸款、公司債券、土地批租及PPP、BOT、TOT、BOT+EPC、PPP+EPC、EPC+O以及其他創(chuàng)新融資方式,幫助政府解決城市市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金來源問題的企業(yè)無疑將搶占先機。領(lǐng)先實踐表明,構(gòu)建一站式綜合服務(wù)能力,提升項目整體價值,獲得持續(xù)穩(wěn)定的收入來源,可顯著提高項目的可融資性,而這是吸引社會資本的關(guān)鍵:調(diào)研發(fā)現(xiàn),缺乏足夠的收入來源以提供足夠的回報是吸引社會資本投資基礎(chǔ)設(shè)施的最大障礙之一。
4.存量資產(chǎn)運營將大有可為
經(jīng)過多年投資建設(shè),市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域積累了龐大的資產(chǎn)規(guī)模,運營好這些存量資產(chǎn)將大有可為。例如,國內(nèi)某新一線城市到2018年底市政基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)總額4833億元,其中,經(jīng)營性資產(chǎn)和公益性資產(chǎn)分別占比47.8%和52.2%,預(yù)計到2022年,經(jīng)營性資產(chǎn)帶來的運營收入將達到308億元,超過當(dāng)年302億元的建設(shè)投資規(guī)模。
資產(chǎn)利用效率普遍偏低、資產(chǎn)維護規(guī)劃不科學(xué)、需求管理應(yīng)用不合理為存量資產(chǎn)運營提供了廣闊空間
5.智慧引領(lǐng)城市發(fā)展新方向
城市市政基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)正經(jīng)歷科技變革,技術(shù)從以下三個方面產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響:
一是減少部分市政基礎(chǔ)設(shè)施的需求,例如自動駕駛汽車目前正在進行道路測試,可以減少居民對地鐵或停車場的需求,道路上安裝電子監(jiān)控系統(tǒng),可能導(dǎo)致收費站過時。
二是帶來一些新的市政基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展機會,例如2018年京東無人機完成試飛,預(yù)計未來快遞方式將需要城區(qū)內(nèi)新建可供無人機起落的終端控制站;電動汽車的發(fā)展會使充電設(shè)施極為普遍;5G技術(shù)對現(xiàn)有基站提出改造需求。
三是優(yōu)化市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的方式,例如在上海、深圳等地區(qū),施工現(xiàn)場通過嵌入式傳感器連接監(jiān)控設(shè)備,為調(diào)度中心提供施工進度等信息,甚至通過VR影像實時展現(xiàn)施工狀況。
以充電樁和智慧路燈為例。新能源汽車的發(fā)展推動了充電樁市場的形成,在各省市紛紛出臺相關(guān)政策及充電樁建設(shè)規(guī)劃引導(dǎo)下,充電樁數(shù)量從2011年的7000個增加至2017年21.4萬個;與5G和物聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的智慧路燈,也成為近幾年的熱點,發(fā)展前景廣闊。
城投行業(yè)挑戰(zhàn)
在轉(zhuǎn)型中,我們發(fā)現(xiàn)城投公司普遍面臨以下五方面挑戰(zhàn):
1.角色定位不清
大多數(shù)城投公司已經(jīng)從設(shè)立之初的快速發(fā)展期進入到轉(zhuǎn)型過渡期。城投公司在城市開發(fā)中的融資和建設(shè)的傳統(tǒng)功能定位已經(jīng)不再適應(yīng)新時期的需要,亟待尋求轉(zhuǎn)型之路。然而轉(zhuǎn)型并非易事,一方面需要得到地方政府的支持,另一方面更需要公司有勇于探索的決心與魄力。相當(dāng)一部分城投公司固守原有的定位和業(yè)務(wù),不肯或不愿直面外部環(huán)境的變化和市場新的需求;有的企業(yè)雖嘗試轉(zhuǎn)型、改革,但礙于國企身份,轉(zhuǎn)型效果不盡人意。在新一輪國企改革大背景下,立足需求,深挖優(yōu)勢,整合資源,明確新的功能定位和業(yè)務(wù)方向,是城投企業(yè)必須攻克的難關(guān)。
2.造血功能不足
城投公司盡管資產(chǎn)規(guī)模巨大,但這些資產(chǎn)往往是公益性的城市基礎(chǔ)設(shè)施,不僅盈利能力弱,而且是城市建設(shè)融資的載體,承擔(dān)著巨額的債務(wù)。由于難以形成穩(wěn)定的收入來源,自身造血功能不足,城投公司往往不具備償債能力,完全依靠政府財政安排的還貸準(zhǔn)備金,增加財政還貸壓力。隨著需求放緩,城投公司的融資平臺角色不斷被弱化,甚至逐步被取消,地方政府不能再用舊模式對其進行“輸血”,企業(yè)陷入生存危機。
3.核心能力不夠
城投公司往往在融資和建設(shè)業(yè)務(wù)上積累了豐富的經(jīng)驗,但這些業(yè)務(wù)本質(zhì)上更像是政府交辦的任務(wù),業(yè)務(wù)運作的背后有政府的強力支撐,市場化屬性弱,導(dǎo)致市場競爭能力、團隊整體作戰(zhàn)能力偏低。面對城市更新升級出現(xiàn)的新需求,迫切需要城投公司開發(fā)新的業(yè)務(wù)方向和產(chǎn)品線,組建新的組織和團隊,逐步培養(yǎng)新的核心競爭力,然而“坐等靠”慣性下的城投公司往往力不從心,轉(zhuǎn)型滯后。
4.組織效率不高
城投公司普遍存在總部對于二、三級企業(yè)管理過多、過細(xì)的問題,集團總部仍在運營層面參與對二、三級企業(yè)的管控,與新一輪國有資本投資公司或運營公司改革的方向相去甚遠(yuǎn)。此外,部分下屬企業(yè)業(yè)務(wù)高度同質(zhì)化,分散經(jīng)營不僅沒有形成合力甚至同業(yè)競爭,導(dǎo)致專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺功能虛化。
5.人才機制不活
大多數(shù)城投公司在人才選、用、育、留、酬等方面存在明顯不足,普遍存在“職位能上不能下、薪酬能升不能降、員工能進不能出”的問題。盡管部分企業(yè)已經(jīng)開展了職業(yè)經(jīng)理人試點工作,但尚未取得顯著成果。
城投行業(yè)發(fā)展趨勢
城投行業(yè)在“十四五”期間預(yù)計將呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢。
1.在“十四五”元年,城投類公司核心功能持續(xù)發(fā)揮
2021年適度依托投資,穩(wěn)增長、謀發(fā)展,營造新的經(jīng)濟復(fù)蘇十分必要,這還需要城投公司在控制地方政府債務(wù)的基礎(chǔ)上,持續(xù)發(fā)揮城市建設(shè)投融資這一核心功能。
2.在新機遇新格局面前,三業(yè)并存時代逐步來臨
高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)融入到我國經(jīng)濟發(fā)展的各個層面,城投公司也將更加注重項目和資產(chǎn)的質(zhì)量,從傳統(tǒng)的基建投資者,逐步躍升發(fā)展至基建保障、資產(chǎn)運營、產(chǎn)業(yè)升級三業(yè)并存,進入新時代。
3.在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中,城市發(fā)展業(yè)務(wù)生態(tài)圈逐步顯現(xiàn)
城投公司將依托自身綜合能力,嘗試建立“點線面體”式業(yè)務(wù)發(fā)展體系,即由散點式的項目,拓展為產(chǎn)業(yè)鏈,再依托產(chǎn)業(yè)鏈,構(gòu)建支撐地方發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,同步打造企業(yè)發(fā)展的有機生命體,找回企業(yè)“基因”。
4.在健全市場化經(jīng)營機制中,能力建設(shè)逐步增強
在健全市場化經(jīng)營機制中,隨著現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的逐步完善、三項制度改革的不斷深化、職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)的趨于常態(tài),城投管理補短板逐步被重視,能力建設(shè)將逐步增強。
博爾森咨詢服務(wù)內(nèi)容
針對城投行業(yè)發(fā)展特點,博爾森提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控、組織管理、流程優(yōu)化、人力資源管理、制度體系建設(shè)、風(fēng)險與內(nèi)控管理、企業(yè)文化建設(shè)等多方面的個性化咨詢服務(wù)。
1、戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢
對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,采用戰(zhàn)略分析框架,進行企業(yè)的個性化戰(zhàn)略咨詢。主要咨詢內(nèi)容包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展路徑的設(shè)計。
2、集團管控咨詢
遵循以評估組織戰(zhàn)略、產(chǎn)品、 能力三大要素為核心的管控模式選擇原則,在清晰集團總部和下屬單位組織定位的基礎(chǔ)上,充分評估、界定管理層級及各自在各專業(yè)領(lǐng)域管控的具體廣度和深度,形成相應(yīng)的管控模式。
3、組織創(chuàng)新咨詢
從組織狀態(tài)診斷、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管控模式、關(guān)鍵職能、機構(gòu)設(shè)置、運營機制、制度與流程體系等方面對企業(yè)的組織進行具體優(yōu)化設(shè)計,以保障戰(zhàn)略落地。
4、人力資源管理咨詢
在戰(zhàn)略規(guī)劃和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上為制造型企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、定崗定編、崗位工作分析、人力素質(zhì)測評、績效薪酬體系設(shè)計和培訓(xùn)。
5、制度體系建設(shè)咨詢
從企業(yè)制度體系現(xiàn)狀評估開始,在制度體系框架建設(shè)、制度體系內(nèi)容建設(shè)、制度落地實施體系建設(shè)、制度評估體系建設(shè)以及對制度管理體系的建設(shè),形成一個完整的制度全生命周期閉環(huán)管理,使制度成為企業(yè)科學(xué)化、精細(xì)化管理的有效工具。
6、風(fēng)險與內(nèi)控咨詢
在合規(guī)型內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上,全面梳理企業(yè)目前所面臨的整體風(fēng)險,將這些風(fēng)險全部納入到企業(yè)風(fēng)險管理體系,從而實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險的全內(nèi)控管理,確保企業(yè)在風(fēng)險可控的狀態(tài)下運行。
7、企業(yè)文化咨詢
通過診斷企業(yè)的文化類型及管理模式,鎖定企業(yè)的核心價值。經(jīng)全員共識確定基于核心理念的關(guān)鍵時刻,并形成相應(yīng)原則與機制,強力打造組織的文化磁場。著重關(guān)注員工的敬業(yè)度,工作氛圍及管理模式,為企業(yè)實效解決企業(yè)文化根植實施的核心關(guān)鍵問題,助力企業(yè)持續(xù)提升價值,永續(xù)發(fā)展,基業(yè)長青。