博爾森咨詢：淺談數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程變革
2022年，中央電視臺記者在全國制造業(yè)的重鎮(zhèn)佛山調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，截至今年10月底，全市3427家規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實施了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，樹立起一大批行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標桿示范企業(yè)。這里大部分基礎(chǔ)好、有能力的行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)率先進行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而占市場主體95%以上的中小企業(yè)，成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的“深水區(qū)”。
由此可見，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)的同識，成為后疫情時代的大勢所趨。2022年12月份，用友網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合億歐智庫發(fā)布《國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略與路徑》白皮書，梳理了國有企業(yè)數(shù)字化五大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。
2022年，國有企業(yè)普遍將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為年度生產(chǎn)和改革發(fā)展的重點工作議題，力求以生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)字化提升供給質(zhì)量，以企業(yè)管理智能化提高運營效率，推動數(shù)字技術(shù)與實體經(jīng)濟深度融合，著力打造具有強大活力和創(chuàng)造力的市場主體，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨五大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：
國有企業(yè)具有組織系統(tǒng)龐大、層級眾多、下屬企業(yè)數(shù)量多等特點，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全局性、協(xié)調(diào)性和信息對稱造成挑戰(zhàn)。另外數(shù)字化人才匱乏、傳統(tǒng)解決方案臃腫對國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也造成了相當?shù)睦щy。具體而言，包括以下五點：
1、頂層設(shè)計缺少全局性，“前瞻性戰(zhàn)略”是關(guān)鍵：大型國企規(guī)模大，下屬企業(yè)眾多，目前部分國企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然停留在部分部門或者業(yè)務，在頂層設(shè)計缺少全局性。
2、集團和子公司信息化程度不一，難協(xié)調(diào)：集團公司與子公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型步調(diào)不統(tǒng)一可能導致推行障礙、重復建設(shè)或者推倒重建的可能。
3、組織系統(tǒng)龐大，信息協(xié)同不暢：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要業(yè)務部門與技術(shù)部門互相配合，大型國企龐大且復雜的管理層級可能導致人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間出現(xiàn)“信息協(xié)同不暢、管控難”等問題 。
4、缺少數(shù)智領(lǐng)域人才，團隊內(nèi)配合協(xié)作低：國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要既深入業(yè)務又懂技術(shù)的復合型專家人才和管理人才，現(xiàn)有人才體系可能缺少相應人才儲備，導致轉(zhuǎn)型進度慢、轉(zhuǎn)型困難等問題。
5、缺少輕量化、場景化的數(shù)字化解決方案：數(shù)字化解決方案有別于傳統(tǒng)信息化建設(shè)，需要更加場景化、輕量化的敏捷方案，市場上存在部分解決方案“掛羊湯、賣狗肉”，用數(shù)字化的名字裝飾臃腫的傳統(tǒng)信息化解決方案。選擇這樣的解決方案可能導致轉(zhuǎn)型結(jié)果不理想。
針對以上痛點、難點，國有企業(yè)需要厘清轉(zhuǎn)型目標，全局構(gòu)建國企數(shù)字化框架，從業(yè)務與技術(shù)兩種視角進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。即以“數(shù)字化規(guī)劃”為指引，搭建統(tǒng)一的數(shù)智化技術(shù)底座，完善數(shù)據(jù)治理，實現(xiàn)各功能應用共享化、各業(yè)務應用產(chǎn)業(yè)化，業(yè)管深度融合。
具體而言，國企首先應統(tǒng)一數(shù)字化轉(zhuǎn)型認知，定位自身發(fā)展階段，樹立數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標，明確數(shù)字化長期規(guī)劃，并將數(shù)字化戰(zhàn)略提升至集團發(fā)展戰(zhàn)略；其次，結(jié)合國企人力、財務、供應鏈等場景業(yè)務與管理痛點，用數(shù)智化手段有針對性提出解決方案；最后，若無法實現(xiàn)完全自研，則應通過與服務商緊密協(xié)作，基于國產(chǎn)化的數(shù)智化底座，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)、業(yè)財管一體化、價值替代等目標。
其實不光國企面臨這五大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，廣大民營企業(yè)同樣面臨同樣的問題，只不過體現(xiàn)的廣度和方式不同而已。
博爾森咨詢認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可分割的，沒有流程數(shù)字化就不可能實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；而企業(yè)的流程數(shù)字化是企業(yè)變革，是企業(yè)運營模式和運營方式的全面數(shù)字化重組與迭代，我們可以稱之為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的流程變革。
針對企業(yè)運營與流程，埃森哲在數(shù)字企業(yè)進化圖中，把流程進化分為五個階段：流程標準化、流程在線化、流程自動化、流程智能化和流程自適應。而這五個階段，就是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下對應的流程變革進程。而華為就是一個明顯的例子，并走在了許多中國企業(yè)的前面。
1997年底，華為創(chuàng)始人任正非帶隊去硅谷訪問諸多IT大公司，看到與世界級企業(yè)的管理差距后，決心對華為內(nèi)部流程進行變革，于是在1998年邀請IBM顧問團隊開啟了一場長達10多年的合作。
2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM（客戶關(guān)系管理），加強從“機會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運作效率。
華為又通過與普華永道、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革。在以業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督的原則指導下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務的發(fā)展。
至今，華為在流程變革方面耗費上百億元的資金，收效也很明顯，在變革之前華為人均收入不到100萬元，變革后的人均收入超過400萬元。
從華為的流程變革過程，我們可以看出，企業(yè)的流程變革與流程數(shù)字化是一個長期的戰(zhàn)略性任務，而與之匹配的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣也是一個長期的戰(zhàn)略性任務，兩者互相支撐、互相匹配、互相交織，沒有流程變革與流程數(shù)字化，就談不上企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；而企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不是單純的流程變革與流程數(shù)字化，其內(nèi)涵之豐富、外延之廣泛，已是對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營與管理的360度覆蓋。
展望未來，數(shù)字技術(shù)快速發(fā)展，數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼，作為企業(yè)，我們即要有前瞻性的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略方向，又要保持足夠的戰(zhàn)略定力，以適合企業(yè)自身的個性化方式，成功開辟出一條屬于自己的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。