博爾森咨詢：華為的流程變革思想
一、從客戶中來，到客戶中去，以最簡(jiǎn)單、最有效的方式實(shí)現(xiàn)流程貫通
“記得我剛進(jìn)公司做研發(fā)的時(shí)候，華為既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程和制度，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。我負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目是HJD 48，運(yùn)氣不錯(cuò)，為公司掙了些錢。但隨后的局用機(jī)就沒那么幸運(yùn)了，虧了。再后來的C&C08交換機(jī)和EAST 8000，又重復(fù)了和前兩個(gè)項(xiàng)目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。（來源：《從偶然性成功到必然性成功——郭平在“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)大會(huì)上的致辭》）
輪值CEO郭平談及的這段歷史，是在沒有引入IPD之前，華為產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)?？梢砸姷降那闆r。產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性，華為研發(fā)依靠的是“個(gè)人英雄”。
正是看到了這種偶然的成功和個(gè)人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設(shè)，經(jīng)歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。
二、IPD改革的特點(diǎn)是：分散權(quán)力、形成合力
IRB組織正在改革，回到初心。在座各位是否讀過IPD、IFS的序言？沒有，只有黃衛(wèi)偉讀過，讀完后，才發(fā)現(xiàn)我們走偏了。公司競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是E2E全流程的競(jìng)爭(zhēng)力，IRB要推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)能力提升和支撐協(xié)同運(yùn)作能力提升。IPD本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)，就像買了一張從北京到廣州的火車票，對(duì)于鐵路來說是一個(gè)機(jī)會(huì)，當(dāng)然還可以退票；如果火車已經(jīng)將你從北京載到廣州，那就不能再退票，這就是變現(xiàn)。過去我們重“火車頭”、輕系統(tǒng)能力建設(shè)，對(duì)“鐵路”沿線有些地方投資不夠，所以“火車”跑得不夠快、效率不夠高。那么IRB應(yīng)沿著整條產(chǎn)業(yè)鏈，合理投資，提升速度。（來源：《任總在三季度區(qū)域總裁會(huì)議上的講話》，2017年）
IBM與我們談“你們是否有革自己命的決心？美國也沒有幾家公司推行成功。”因?yàn)榘戳鞒坦?jié)點(diǎn)來賦權(quán)，最高領(lǐng)導(dǎo)人沒有權(quán)力了，權(quán)力下放到比科長(zhǎng)還低職級(jí)的人手里。你們看我現(xiàn)在沒權(quán)，整天“游手好閑”，這就是革命成功的一個(gè)表現(xiàn)。下一輪改革，還要革掉輪值CEO的一部分權(quán)力，一層層放權(quán)。這樣整個(gè)流程系統(tǒng)是一個(gè)柔軟的結(jié)構(gòu)，不再僵化，才能適應(yīng)未來高速社會(huì)的發(fā)展。因?yàn)槲覀冊(cè)谌澜缑磕陮⒂幸蝗f個(gè)合同，現(xiàn)在指揮這些“戰(zhàn)爭(zhēng)”的人是二等兵，所以我們一定要增強(qiáng)一線作戰(zhàn)部隊(duì)能力。當(dāng)然，不要認(rèn)為市場(chǎng)才是一線，研發(fā)項(xiàng)目也是一線作戰(zhàn)部隊(duì)。IPD改革的最大特點(diǎn)，就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。我們要看到歷史賦予我們的巨大使命，今天公司的管理能走到這樣的程度，應(yīng)該感謝各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自我革命的結(jié)果。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)殺掉自己的權(quán)力，就是“革命”。（來源：《IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)》，2016年）
推行IPD等項(xiàng)目可能會(huì)使公司一定時(shí)間內(nèi)發(fā)展速度減慢，但即使減慢的過程中，創(chuàng)新的機(jī)制也不能停，要有創(chuàng)新的空間和因地制宜的靈活性。我們要堅(jiān)定不移地推行IPD，這是走向大公司的必由之路，而且我們已經(jīng)看見曙光了，為什么不走到底？翻過了這座山，IPD成熟后會(huì)大幅度地提高有效速度。華為公司的能力于市場(chǎng)的“鍋蓋”被撬開后，我們有大平臺(tái)，我們有強(qiáng)大的能力蓋住蓋子、蓋住這個(gè)市場(chǎng)，蓋好了蓋子，別人想撬也撬不開。這種后發(fā)制人的能力從何而來？要靠規(guī)范化的管理，靠推行IPD。這種能力是大公司和小公司的區(qū)別。所以，推行IPD是我們公司堅(jiān)定不移的方針，我們對(duì)IPD一定要有信心?。▉碓矗骸斗謱邮跈?quán)，大膽創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求》，2001）
現(xiàn)分析一下，IBM顧問提供的IPD、ISC有沒有用，有沒有價(jià)值？是有價(jià)值的?；叵肴A為公司到現(xiàn)為止犯過的錯(cuò)誤，我們?cè)鯓诱J(rèn)識(shí)IPD是有價(jià)值的？我說，IPD最根本的是使?fàn)I銷方法發(fā)生了改變。我們以前做產(chǎn)品時(shí)，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式需求旺盛的時(shí)候是可行的，我們也習(xí)慣于這種模式。但是現(xiàn)形勢(shì)發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。從本質(zhì)上講，IPD是研究方法、適應(yīng)模式、戰(zhàn)略決策模式的改變，我們堅(jiān)持走這一條路是正確的。（來源：《產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)》，2003）
三、一代人又一代人沒了，這個(gè)世界還會(huì)剩下管理
很慶幸的是，在IPD、ISCIBM顧問的幫助下，到現(xiàn)在我們終于可以說沒有失敗。注意，我們?yōu)槭裁催€不能說成功呢？因?yàn)镮PD、ISC成不成功還依賴于未來數(shù)百年而不是數(shù)十年實(shí)踐的努力和檢驗(yàn)。是的，不是數(shù)十年而是數(shù)百年。因?yàn)榧词挂淮淮藳]了，這個(gè)世界還會(huì)留下管理，管理還會(huì)不斷地優(yōu)化、發(fā)展下去。管理做得如何，需要很長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐檢驗(yàn)。（來源：《產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)》，2003）
清晰的工作方向是非常重要的，但我說清晰的工作方向，并不表示不能調(diào)整方向，做出必要的改變?，F(xiàn)在，我們有IPD流程，有PDT決策方式等一系列手段，可不斷修正我們前進(jìn)過程中的方向。（來源：任正非PAST體系干部大會(huì)上的講話，2008）
IPD要肯定。IPD繼續(xù)去優(yōu)化，有可能會(huì)做得更好。IPD到了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端以后，你們就去裁減，簡(jiǎn)化流程與管理，這個(gè)袖子不要，就剪掉，那個(gè)扣子不要，就摘掉……然后就出來企業(yè)業(yè)務(wù)IPD、終端IPD。（來源：任正非流程與IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012）
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
動(dòng)員-試點(diǎn)-啟動(dòng)-流程-融入-集成，流程是華為IPD變革的關(guān)鍵
四、流程梳理以需求確定目的，一切為了前線
流程的作用就三個(gè)：一是正確及時(shí)交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個(gè)目的都實(shí)現(xiàn)了，流程越簡(jiǎn)單越好。（來源：任正非流程與IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012）
流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力，控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。（來源：《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》，2009）
不產(chǎn)糧食、不增加戰(zhàn)略肥力的流程就是多余的流程，要砍掉。我們有些地方的信息流都跑不過物流，就說明內(nèi)部關(guān)卡太多，機(jī)關(guān)太大。所以我們縮減行政崗位的數(shù)量，增加專家數(shù)量。機(jī)關(guān)干部找不到事干，就調(diào)到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，去上戰(zhàn)場(chǎng)鍛煉。機(jī)關(guān)干部一定要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一定要擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理。我們的組織逐步成熟，一定要去掉重復(fù)性流程和勞動(dòng)，減少?zèng)]有價(jià)值的工作，簡(jiǎn)化流程。（來源：《區(qū)域差異化考核進(jìn)展匯報(bào)》會(huì)議紀(jì)要，2015）
五、流程化就是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化，但不是僵化
提供了一個(gè)樣板，一個(gè)模板，并不是讓你絕對(duì)地、教條地去執(zhí)行這個(gè)模板。你可以這個(gè)上面做些有序的改動(dòng)，總比你什么都從頭想一遍好一些。什么叫做流程化？就是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、表格化！但不是僵化！你還要靈活機(jī)動(dòng)才是。就是說不同的東西一定有共同的部分，共同的部分我就保留下來，不共同的我就去修改，修改都是一個(gè)模式上進(jìn)行修改，既方便，又不會(huì)遺漏。要有堅(jiān)定不移的管理原則與風(fēng)格，但還需要靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。（來源：《上甘嶺你心中，無論何時(shí)何地都可以產(chǎn)生英雄》，2007）
不同的流程，不同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標(biāo)準(zhǔn)化，不然后方看不懂。向下可以有靈活性，末端，我認(rèn)為是可以有一些靈活性的。末端就作戰(zhàn)部隊(duì)，戰(zhàn)場(chǎng)是千變?nèi)f化的，一定要給一些彈性，否則就是機(jī)械教條的一些笑話。變革中強(qiáng)調(diào)代表處所有輸出的接口，應(yīng)該絕對(duì)是標(biāo)準(zhǔn)化的。但是代表處本身內(nèi)部的運(yùn)作可以有些不同和差異。收斂之前，允許哪個(gè)地方有靈活機(jī)動(dòng)，我認(rèn)為是可以理解的，這個(gè)要根據(jù)我們的業(yè)務(wù)來。（來源：《任正非與IFS項(xiàng)目組及財(cái)經(jīng)體系員工座談紀(jì)要》，2009）
我們流程建設(shè)上也不能陷入僵化與教條，越往基層、越往使用者，應(yīng)該越靈活。更應(yīng)允許他們參與流程優(yōu)化及優(yōu)秀實(shí)踐的總結(jié)。我們主干流程上的僵化與教條，是為了以標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)快捷傳遞與交換。末端流程的靈活機(jī)動(dòng)，要因地制宜，適應(yīng)公司的龐大與復(fù)雜。這同樣都是我們的偉大。（來源：《不要盲目擴(kuò)張，不要自以為已經(jīng)強(qiáng)大》，2012）
六、確立流程責(zé)任制，才能真正做到無為而治
到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷地把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼Ａ鞒讨性O(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
執(zhí)行一個(gè)良好的流程和建立一個(gè)良好的流程同樣重要。業(yè)務(wù)部門的一把手要擔(dān)負(fù)起建設(shè)和優(yōu)化流程的責(zé)任，而不是流程IT部。流程IT部應(yīng)該是提供服務(wù)的支持系統(tǒng)，幫助業(yè)務(wù)主管能夠正確建設(shè)、優(yōu)化和使用流程和IT工具。以前沒有流程的時(shí)候我們也打勝仗了，那是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期很多人沒有流程也是當(dāng)責(zé)的，現(xiàn)我們有完善的流程但是大家走過場(chǎng)，還是做不好。所以流程、IT、貫徹、執(zhí)行這一系列的問題，都是華為公司未來改革中很重要的問題。（來源：任正非流程與IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012）
堅(jiān)定不移地推行流程化建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)流程責(zé)任制。要從流程遵從走向流程責(zé)任，業(yè)務(wù)主管和流程owner要真正承擔(dān)起監(jiān)管的責(zé)任。以前講流程遵從，你順著這個(gè)流程做就可以了。而流程責(zé)任制，要比流程遵從提升一步，你這個(gè)地方簽了字，出了事情就要承擔(dān)責(zé)任。