博爾森咨詢：企業(yè)變革管理的思路

先進(jìn)制造挑戰(zhàn)的不是方法，而是人的觀念和思想。很多企業(yè)可以承受高強(qiáng)度的磨難，克服高難度的技術(shù)，就是不能挑戰(zhàn)自己形成的觀念和思想。

建立先進(jìn)制造系統(tǒng)是傳統(tǒng)企業(yè)必須經(jīng)歷的一場痛苦的、脫胎換骨的變革。是對企業(yè)經(jīng)營方式進(jìn)行根本性變革，是幫助企業(yè)適應(yīng)新的更富挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革。

一、從文化的高度思考變革

L公司是國內(nèi)知名的日化產(chǎn)品公司，在近幾年的市場競爭中出現(xiàn)比較嚴(yán)重的滑坡，開始顯露沒落的光景。一位在國際同行中頗具聲望的管理專家臨危受命，擔(dān)任該公司的總經(jīng)理。

他在對公司進(jìn)行比較深入的了解后，認(rèn)識到如果不對公司進(jìn)行大刀闊斧的改革，很難扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的頹勢。他首先對營銷系統(tǒng)進(jìn)行重大的組織和營銷策略的調(diào)整，這個調(diào)整也收到了一定的成效，可是并沒有維持多久。就像給危重病人打了一劑強(qiáng)心針，藥效過后依然故我。

在這種背景下，L公司開始接觸先進(jìn)制造。作為一位走遍全球的總經(jīng)理，他對精益生產(chǎn)也有較多的了解?？墒牵幸粋€問題，讓他舉棋不定：先進(jìn)制造到底能夠給公司降低多少成本？

的確，對于這樣一個日化產(chǎn)品，制造成本不過6角，而產(chǎn)品售價(jià)可以高達(dá)3元。單純從降低成本的角度看，即使降低30%的制造成本，對于這樣一個售價(jià)而言，利潤貢獻(xiàn)并不大。

可是，他們不自覺地犯了一個致命錯誤：將先進(jìn)制造作為一個生產(chǎn)管理方法看待，而非一項(xiàng)企業(yè)管理變革。L公司經(jīng)營業(yè)績下滑表現(xiàn)的是市場營銷的乏力，背后的原因其實(shí)是公司文化出了問題：觀念陳舊，官僚主義嚴(yán)重，業(yè)務(wù)部門自行其是，員工缺乏士氣。如果不能上升到這個層面，什么策略、方法，都難以最終拯救公司的未來。

營銷團(tuán)隊(duì)往往是公司最活躍，受公司理念與文化直接影響最少的群體，如果公司理念和文化不能保持足夠的向心力和凝聚力，他們將很容易受到社會環(huán)境的侵?jǐn)_，從而失去戰(zhàn)斗力。

先進(jìn)制造不僅僅解決質(zhì)量、效率、成本問題，更重要的是建立一種新型的經(jīng)營管理方式。在于改變經(jīng)營觀念，培養(yǎng)塑造管理團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)文化煥發(fā)新的生機(jī)與活力。從長期來講，這才是該公司真正需要解決的困境。

二、營造變革的氛圍

良好的開端是成功的一半，在變革之初必需高度重視營造變革的氛圍。氛圍是一種勢能，他會在變革過程中不斷釋放能量。

營造變革的氛圍關(guān)鍵是激活并引導(dǎo)變革的愿望。變革是一個長期的過程，不可能在一開始就是陽光大道、碩果累累。需要用氛圍建立信心，應(yīng)對變革中的挫折與困難。

激活與引導(dǎo)變革愿望需要明確地告訴組織我們所處的形勢，并設(shè)立愿景清晰地描繪未來。如果沒有讓組織明白我們所處的形勢，組織將不會有緊迫感；如果沒有清晰的愿景描述，員工將會無所適從，也激發(fā)不了他們的變革熱忱。

GW公司是國內(nèi)微型汽車的先驅(qū)。在1990年代末期，企業(yè)在殘酷的競爭中進(jìn)入發(fā)展的瓶頸期。當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)的許多同等規(guī)模的公司紛紛加入三大汽車集團(tuán)或與國外汽車公司合資。于是公司通過會議、研討、報(bào)告等形式反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們所處的形勢：公司資本不足，開發(fā)能力有限，管理落后，盈利能力逐漸下降，我們必須迅速提高管理能力和尋求新的戰(zhàn)略突破。讓公司員工感到形勢緊迫。一年后，公司宣布與通用汽車公司達(dá)成合資意向，并確定將公司建設(shè)成國內(nèi)微小型汽車的領(lǐng)導(dǎo)者。處在變革期待下的員工看到如此清晰的愿景，變革的激情被迅速激活起來。同時(shí)，公司又不失時(shí)機(jī)地告訴每一個員工：合資需要更新的觀念，更高的管理，如果不能迅速提升我們每個人的能力，將會面臨合資帶來的無情淘汰。于是提出‘融資之前先融智’，‘創(chuàng)建學(xué)習(xí)創(chuàng)新型企業(yè)’等口號。后來這家公司成為全國先進(jìn)制造實(shí)踐最具成效者之一，并以最短的時(shí)間創(chuàng)造了業(yè)界的奇跡：18個月自主開發(fā)國內(nèi)第一款微型汽車，并在一年后成為同類產(chǎn)品中的銷量冠軍?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)成為國內(nèi)微型汽車的名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

三、找準(zhǔn)變革的支點(diǎn)

阿基米德說：給我一個支點(diǎn)，我將可以撬起地球。成功的變革，也必須找到恰當(dāng)?shù)闹c(diǎn)。

企業(yè)有兩種人比較希望變革：一類是基層員工，他們長期被壓抑和忽略，希望在變革中找到自己的空間；另一類是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們站得高看得遠(yuǎn)，也承擔(dān)巨大的經(jīng)營壓力，從公司生存角度希望變革。對于高層而言，他們是變革的發(fā)動者，當(dāng)然責(zé)無旁貸，他們是翹動變革的操控者。而基層員工就是翹動先進(jìn)制造變革的支點(diǎn)。

當(dāng)然支點(diǎn)不是現(xiàn)成的，它需要塑造。首先，應(yīng)該確立現(xiàn)場為中心的理念，提升現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)的地位。讓現(xiàn)場成為企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門服務(wù)的客戶，充分尊重他們的意愿和需求，而不是業(yè)務(wù)部門發(fā)布指令要求現(xiàn)場執(zhí)行。其次，應(yīng)該將大量的管理資源用于提升現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)的能力。如通過人力資源培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)，或者調(diào)動企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的精英人才充實(shí)現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)等等。

一旦現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)的支點(diǎn)作用發(fā)揮出來，將會大大改變企業(yè)的工作作風(fēng)和行為方式。原來每天在琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖和應(yīng)對策略的中層干部就會轉(zhuǎn)向。熱火朝天的基層運(yùn)動，就像炙烤著這些中層干部的屁股，他們不得不將精力放在支持現(xiàn)場上來，從而打破沉悶的層級管理。

四、培育變革的力量

變革往往是在原有的管理方式變得不再有效的時(shí)候發(fā)生。寄希望于原有的資源與結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革幾乎不可能，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并培育一支勝任變革的獨(dú)立力量。

很多人形容變革是打破一個舊世界，建設(shè)一個新世界，這不僅風(fēng)險(xiǎn)高，而且成本也很高。前蘇聯(lián)解體后，俄羅斯采用休克療法，直接否定公有制經(jīng)濟(jì)體系，結(jié)果造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失和混亂；中國的改革開放則不同，中國并沒有直接對國有經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行突變式的改革，而是積極培育新生的個體、民營、合資等經(jīng)濟(jì)，使其不斷發(fā)展壯大，推動了中國經(jīng)濟(jì)的快速穩(wěn)定發(fā)展，并成功實(shí)現(xiàn)向市場經(jīng)濟(jì)的重大改變。變革更像第四紀(jì)冰川，讓主宰地球的恐龍?jiān)诓贿m應(yīng)中萎縮消亡，讓猿猴在適應(yīng)中發(fā)展壯大，最后主宰地球。

因此，變革應(yīng)該是建立新生力量成長的環(huán)境。

企業(yè)變革的潛在力量總是存在，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)和培育，并使之成為一支獨(dú)立的新生力量。

X公司是一家擁有近50年歷史的國有企業(yè)。由于市場形勢的急劇變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始力不從心，市場地位開始下降，于是撤換了新的領(lǐng)導(dǎo)班子。新的領(lǐng)導(dǎo)班子并沒有一開始就大刀闊斧地調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和提出新的戰(zhàn)略構(gòu)想，而是從公司中選拔了一批勇于創(chuàng)新、年富力強(qiáng)的優(yōu)秀員工到先進(jìn)的企業(yè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐先進(jìn)制造，然后讓他們回到公司傳播知識，并給他們在企業(yè)開辟特區(qū)指導(dǎo)實(shí)踐。經(jīng)過一段時(shí)間的培育和成長，他們逐漸形成了一股勢不可擋的先進(jìn)制造的洪流。抵制、觀望、彷徨的人員越來越少。一年后，反對先進(jìn)制造的人員自然消亡，而先進(jìn)制造變得深入人心，不可逆轉(zhuǎn)。

以上的實(shí)例同時(shí)給我們兩點(diǎn)重要的啟示：一、變革需要外部的力量推動，如到先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)與實(shí)踐，以及合資、聘請咨詢顧問等方法。純粹依靠內(nèi)部自我變革很難有新的維度和視野。二、變革需要內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培育力量，如在企業(yè)開辟特區(qū)培養(yǎng)的人才，使之成為變革的主力軍。

五、管理變革三重奏

變革的本質(zhì)就是改變管理方式。變革方式包含三個層次的含義和內(nèi)容：組織方式變革、行為方式變革、思維方式變革。

 

變革組織方式是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)關(guān)系等與組織構(gòu)成及其運(yùn)作方式的改變。變革組織方式是變革中最直觀、最直接的變革。因此，在許多管理變革中，大家首先想到的就是改變企業(yè)不合時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，調(diào)整相應(yīng)職責(zé)與人員。

但是，僅僅變革組織，往往并不能真正帶來企業(yè)預(yù)期的結(jié)果。因?yàn)榻M織變革并不意味著企業(yè)的管理者及其員工的行為習(xí)慣和處事方式發(fā)生了相應(yīng)改變，如果在變革管理過程中不能做好充分的準(zhǔn)備和相應(yīng)的引導(dǎo)，完全可能演變成“舊瓶裝新酒”，最后不了了之。現(xiàn)代管理的核心之一是行為管理，在組織變革之初必須首先進(jìn)行行為變革。先進(jìn)制造的行為變革關(guān)鍵體現(xiàn)在管理目標(biāo)、思路是否能夠統(tǒng)一到先進(jìn)制造的原則和方法上來。如果不能將先進(jìn)制造原則和方法深入應(yīng)用到解決問題和管理改進(jìn)的管理行為中，企業(yè)管理變革就會變成一句美麗的空話。

變革行為仍然是看得見的變革，還不是最核心的變革。俗話說得好“管得住人，管不住心”，最核心的變革是思維方式的變革。真正徹底的變革應(yīng)該是思想與文化的變革。先進(jìn)制造的變革必須從改變每一個員工的思想觀念入手，常抓不懈，讓各級管理者以及員工牢固樹立先進(jìn)制造的理念，建立適應(yīng)先進(jìn)制造的理念、原則的企業(yè)文化。