博爾森咨詢：企業(yè)變革從文化開始

文化不變革，轉型就不成功，真正的轉型是從文化變革管理開始的。

IBM在20世紀80年代末開始陷入困境，1991?1993年間累計虧損額達162億美元。1993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時間，即在1996年IBM就實現了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的凈利潤。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對公司進行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預期的效果，主要是由于郭士納的親自推動，用郭士納自己的話來說，就是“我最重要的工作是推動文化變革”。

再如，1999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產公司新CEO，他一上任就立刻發(fā)現日產公司處于一片混亂中。該公司下屬工廠的生產能力超出銷售能力100萬輛，采購成本比雷諾公司高15%?25%，并且由于負債110多億美元，公司現金短缺。戈恩的診斷是：“日產公司缺乏明確的利潤導向，對客戶關注不夠而過于注重與競爭對手攀比，沒有一種跨越職能、國界和等級界限而進行合作的企業(yè)文化，缺乏緊迫感，觀點不一致。”于是，在接管日產后的第二個星期，戈恩就著手改造日產的企業(yè)文化。

他的這一大膽舉措不久就得到回報：日產公司的下滑趨勢得以扭轉，重新走上了贏利的發(fā)展道路。日產的復興理應歸功于戈恩成功地改造了日產的企業(yè)文化。正如日產公司執(zhí)行副總裁、董事會成員松村法雄所說：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。”

由此可見，文化不變革，轉型就不成功，真正的轉型是從文化變革開始的。盡管關于組織文化變革的知識都變成了一種格式化的步驟，但下面的這些實用性的建議還是能夠用來作為組織文化變革的指導：

清晰地闡明戰(zhàn)略遠景。有效的組織文化變革應該起始于對公司新戰(zhàn)略的清晰描述，以及對于取得戰(zhàn)略成功所需的共同價值觀和行為方式的明確理解。這種遠景為文化變革提供了目標和方向。一個有用的提供清晰戰(zhàn)略遠景的方法是發(fā)展企業(yè)目標陳述，列出公司核心價值觀中最關鍵的內容。

例如，強生公司把自己指導性的準則稱為“我們的信條”。它表述了指導組織的幾個基礎性的價值觀，包括：“我們相信我們的首要責任是要對醫(yī)生、護士和病人負責，要對母親和所有使用我們產品和服務的用戶負責”，“我們必須有效地利用我們的可用資源，保護環(huán)境和自然資源”。

制定文化變革的戰(zhàn)略方針。在改造企業(yè)文化的努力過程中，會有大戰(zhàn)役，也會有小沖突，而且有輸有贏。你必須精心挑選要打的戰(zhàn)役。挑戰(zhàn)是巨大的，但值得你為之竭盡全力。如果你成功地改變了企業(yè)文化，你將創(chuàng)造出一種幫助人們最大限度地發(fā)揮自己并為公司作出最大貢獻的工作環(huán)境。這種文化使員工的生活更富挑戰(zhàn)性、更激動人心，使公司更加成功，客戶更加滿意，而你則為自己的領導才能更感自豪。以下就是文化變革戰(zhàn)略所包含的若干要素。

展示高層管理人員的承諾。文化變革必須由高層管理階層開展。高級管理人員和行政人員必須強烈地支持這些新的價值觀，需要創(chuàng)造變革的持續(xù)動力?？铺睾秃账箍颂卦谒麄兒蠈懙摹镀髽I(yè)文化與經營業(yè)績》一書中說：“通常公司中只有那么一兩個人在推動企業(yè)文化變革中具有極為關鍵的基礎作用。”毋庸置疑，這一兩個人就是最高管理者。

挑選和同化新員工，解雇不適應的員工。組織文化變革的一個最為有效的手段就是改變組織的成員。可以從與新文化適應的角度來挑選新員工，解雇舊員工。這在那些關鍵性的領導崗位上尤為重要，這些員工的行為能夠較大地提高或是阻礙新的文化和行為模式的推行。當主管或員工有人不愿意配合時，公司要即時采取“宣示性動作”。也就是在文化轉型的過程中如果遇到明顯不配合的同仁，決策者要有“殺雞儆猴”的勇氣，在適當的時機作出宣示性動作，讓員工知道公司改革的決心。

例如，古德公司在致力于從一家生產自動化部件和電池的企業(yè)轉變?yōu)殡娖餍袠I(yè)的領導者的過程中，替換了約2/3的高級行政人員，挑選與新戰(zhàn)略和新文化更一致的人上崗。另一個方法是同化新雇用的員工，使他們融入新的文化。在新進入階段，雇員更易于接受組織的影響，更易于被灌輸組織的新文化。例如，像三星、寶潔公司和3M等這些強文化公司，最為重要的就是使新員工同化到企業(yè)文化中去。

在最高層級模擬文化變革。高級行政人員必須通過自身的行為傳遞這些新的文化。他們的行為要能夠代表變革所探求的價值觀和行為模式的種類。在公開的、僅有的幾個文化變革成功的例子中，公司的領導者幾乎都成了新價值觀的傳教士了，他們的行為強烈地體現了新的價值觀。

例如，計算機制造商巨浪公司的總裁吉姆·特貝柯決定不解雇一名績效下滑的員工，而是要找出其中的原因。結果發(fā)現，該員工家庭出現了問題，因此，特貝柯給了他另一個機會。對于巨浪公司的人來講，這個故事體現了領導過程中了解的重要性。諾德·柯戴爾，百事可樂公司的首席執(zhí)行官，通過在大風雪天里坐雪地車上班來表達他想從員工身上獲得那種靈活性和奉獻精神。

調整組織以支持組織變革。文化變革通常要求對組織的結構、人力資源系統、信息和控制系統以及管理類型進行調整。這些組織特色有助于將員工的行為模式轉到新的文化中。它們能夠使員工意識到這些行為要適應新的文化模式，能夠鼓勵那些采取合作行為的人。

例如，波音公司的菲爾·柯迪克和哈瑞·斯特芬認識到，在1997年和1998年，提高組織的低績效不僅僅需要在商用飛機分銷渠道進行文化變革，為了從根本上改變這種“溫和、模糊的”文化，他們進行了裁員，解雇了關鍵的行政人員，改變了生產標準，并在生產過程中進行了持續(xù)改進。這些變革加強和體現了財務成效、責任和全球領導在該行業(yè)中的重要性。

不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況。當公司設定文化改造計劃和目標后（如顧客滿意度），企業(yè)應定期進行追蹤，當高層主管發(fā)現目標與現況有差距時，應盡快找出背后的原因，并快速采取修正行動。如此通過不斷追蹤、檢查和改善，新的企業(yè)文化才能漸漸強化與深植人心。