博爾森咨詢：華為企業(yè)變革中的人事變革

本文從人力資源管理的角度，嘗試回答華為33年來保持持續(xù)業(yè)績增長和強(qiáng)大的競爭力的原因。

1. 華為基本法

華為在經(jīng)歷十幾年突飛猛進(jìn)的發(fā)展后，暴露出一系列問題，公司內(nèi)部“思想混亂，主義林立”，迫使任正非考慮建立一套科學(xué)的人力資源管理體系。故事要從96年華為市場部掀起的“集體大辭職”說起，為了重新考核管理層，當(dāng)時(shí)市場部主管孫亞芳，帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任“集體辭職”，再重新通過競聘上崗。用這種方法讓30%能力不及的中高級干部退出了管理崗位。

同時(shí)，受到《香港基本法》啟發(fā)，任正非找到人大的孫健敏、包政、吳春波、彭劍鋒、楊杜、黃衛(wèi)偉六個(gè)人，想起草一份企業(yè)管理大綱，也就是華為自己的基本法。這六位教授后來也被稱為“人大六君子”。

據(jù)吳春波的回憶，96年年底，任正非要求所有職工，回家把刊登在第45期《華為人》報(bào)上的《基本法》第四討論稿讀給家人聽，并提出自己的意見和建議。97年春節(jié)，任正非又給每個(gè)華為人布置了認(rèn)真學(xué)習(xí)《基本法》的寒假作業(yè)。

三年間，人大六君子多次來到深圳討論修改《基本法》，住城中村，吃大排檔。最終，在1998年3月，經(jīng)過8次大改、無數(shù)次小改和多次公司內(nèi)部討論，共計(jì)103條、16400多字的《華為基本法》正式發(fā)布?！度A為基本法》最重要的價(jià)值，就在于確定了華為的核心價(jià)值觀，也就是“以客戶為中心”和“以奮斗者為本”。

1998年開始，華為每年都會(huì)在全球范圍大規(guī)模校園招聘，平均每年招聘3000人，大多數(shù)都進(jìn)入了研發(fā)崗位。早年一到招聘季，華為的HR甚至?xí)苯幽弥贤W(xué)生宿舍掃樓，或者搶在競爭對手之前進(jìn)入高校搞招聘會(huì)，以最快速度確定簽約的學(xué)生。

這種大筆撈人的操作，主要是為了盡可能聚攏人才，即使暫時(shí)用不上的也先儲(chǔ)備起來。最近幾年，隨著華為實(shí)力的提高和研發(fā)的重要性不斷上升，對高精尖人才的需求越來越強(qiáng)烈。根據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道的梳理，去年華為僅在清華、北大、浙大、上交大、南大和哈工大的招聘人數(shù)就有1955人。

但是招來了人卻留不住，尤其是博士以上的高精尖人才，所以華為在2018年做了三份研究報(bào)告，提出打造“華為博士軍團(tuán)”的想法。網(wǎng)傳的一份華為總裁辦電子郵件顯示，2019年華為為8名應(yīng)屆博士生制定了高達(dá)89.6萬到201萬的年薪，一度引發(fā)輿論熱議（知乎討論截圖）。今年3月，華為又開始招聘“天才少年”，給予相比同行至少5倍的薪酬。

當(dāng)然以上說的主要針對應(yīng)屆生的校園招聘，社招的情況還不太一樣。尤其是這兩年華為因?yàn)橛龅揭幌盗形C(jī)，多次出現(xiàn)停止社招的傳聞；并且，一些社招員工的OD身份，也和正式員工的薪酬和上升空間存在距離，情況復(fù)雜，我們在這里暫時(shí)不做過多討論。

《華為基本法》里有一句話，“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”在只有50多億元銷售收入的時(shí)候，華為就決定拿出10多個(gè)億，建立“華為大學(xué)”，專門搞人才培養(yǎng)。用華為前人力資源副總裁吳建國的話說，建立華為大學(xué)就是“把財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)化為人力資本。”1998年華為大學(xué)開始籌備，到2005年正式成立，地址就設(shè)在華為在深圳的園區(qū)，占地27.5萬平方米。

正式進(jìn)入華為后，首先到華為大學(xué)接受幾個(gè)月的入職培訓(xùn)。2012年開始，華為采用 “721”法則對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，其中7指案例實(shí)戰(zhàn)；2指導(dǎo)師幫助，1指課堂學(xué)習(xí)。根據(jù)吳建國在《華為團(tuán)隊(duì)工作法》里的介紹，“721法則”培訓(xùn)耗時(shí)三個(gè)月，主要是對華為極為看重的企業(yè)文化、價(jià)值觀、公司制度的培訓(xùn)。使用的教學(xué)材料有，任正非的《致新員工的信》和《致加西亞的信》，以及觀看電影《那人那山那狗》，學(xué)習(xí)電影里父親的敬業(yè)精神。

到一線的在崗培訓(xùn)，讓新員工在實(shí)踐中掌握工作方法、熟悉業(yè)務(wù)。培訓(xùn)結(jié)束后，新人還要做結(jié)業(yè)答辯，對評委提出的實(shí)戰(zhàn)問題，提出解決方案，通過了答辯的人才能正式上崗。

華為還會(huì)給每個(gè)新員工分配導(dǎo)師。一位華為員工告訴我，上崗以后就給他分派了一名導(dǎo)師，基本上每天都會(huì)聯(lián)系，請教具體工作上的問題。華為為鼓勵(lì)導(dǎo)師，每年給擔(dān)任導(dǎo)師的人額外一項(xiàng)補(bǔ)貼，評選優(yōu)秀導(dǎo)師，并且納入升職的考量因素。

華為做培訓(xùn)不僅面向新人。一個(gè)華為員工在工作中，從新人到熟手，再到進(jìn)入管理層，都要持續(xù)不斷接受培訓(xùn)。比如，華為這些年在全球急速擴(kuò)張，怎么保證每個(gè)國家的不同市場中，中國或外籍員工都有能力順利開展業(yè)務(wù)？

華為的做法是設(shè)計(jì)了一套標(biāo)準(zhǔn)化流程以高速復(fù)制人才。讓全球各市場中業(yè)績最好的人提煉出，取得成功的5-8個(gè)關(guān)鍵要素；再從所有要素里歸納8-9個(gè)具有普遍性的問題。華為針對這些問題，對員工進(jìn)行解決方案的培訓(xùn)。培訓(xùn)教材也是由這些提供問題的業(yè)績專家編寫的；在培訓(xùn)過程中，結(jié)合案例教學(xué)和實(shí)戰(zhàn)，最后通過答辯的人就可以正式上崗。

在高級管理人才層面，為了保證不出現(xiàn)人才斷檔，華為設(shè)立了后備人才資源池，由直屬領(lǐng)導(dǎo)對后備人才進(jìn)行針對性培訓(xùn)。任正非把這種培養(yǎng)方式叫做“全真教”。

你可能會(huì)想，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)心甘情愿培養(yǎng)自己的下屬嗎？華為當(dāng)然也想到了這一點(diǎn)，所以以下屬的業(yè)績提升來衡量后備人才自身的管理能力是否得到了提高，并且把這點(diǎn)納入領(lǐng)導(dǎo)的提拔和考核指標(biāo)中。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)不出自己的接班人，他自己也不能被提拔；1998年，任正非把高層管理任職資格中35%的權(quán)重，放在“人才培養(yǎng)能力”方面，倒逼管理層主動(dòng)培養(yǎng)人才。

4.激勵(lì)

說完了華為的招聘和培養(yǎng)制度，下面我們來聊聊真正對員工來說最重要的部分，錢。華為的薪酬體系包括四部分：固定薪酬，包括工資和補(bǔ)貼；變動(dòng)薪酬，也就是績效獎(jiǎng)金；福利；以及長效激勵(lì)。前三項(xiàng)幾乎所有企業(yè)都有，而華為的不同之處，主要在于第四個(gè)長效激勵(lì)，一個(gè)是華為著名的員工持股制度，另一個(gè)是TUP機(jī)制。

在華為官網(wǎng)上“誰擁有華為”的介紹中，華為把自己定義為“一家100%由員工持有的民營企業(yè)”。2019年參與持股的員工有104,572人。沒有任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。

但實(shí)際上華為90年代初建立員工持股制度的目的，是解決資金緊張的問題。員工出于自愿，或者為了證明自己對公司的忠誠度選擇購買華為配股，1股等于1元人民幣，1993年華為每股凈資產(chǎn)價(jià)值5.83元，在當(dāng)時(shí)算是很值錢了。2002年以前員工的獎(jiǎng)金也轉(zhuǎn)化為內(nèi)部股，每年參與分紅。員工離職時(shí)，購買的配股也可以套現(xiàn)。如果華為在未來上市，這些股份也可以進(jìn)入股票市場流通，當(dāng)然這種情況目前看來幾乎不可能出現(xiàn)。只要達(dá)到了購買華為股份的資格，還沒見過有誰拒絕購買，畢竟相比市面上的理財(cái)方式，買華為內(nèi)部股不用擔(dān)心漲跌，收益率也高。擁有股份的員工也更愿意留在華為。

1997年，華為對員工持股進(jìn)行了改革，并完成增資，當(dāng)時(shí)2432名員工的股份都轉(zhuǎn)入華為技術(shù)有限公司工會(huì)名下，占股61.86%。

2001年，韜睿咨詢?yōu)槿A為設(shè)計(jì)了虛擬受限股，控股工會(huì)用回購的方式，先買回以往員工持有的實(shí)體股，再換成同等的虛擬股出售給員工，從此員工只享受公司股份的分紅和收益，不涉及對華為的所有權(quán)，實(shí)際權(quán)力掌握在華為控股股東會(huì)，也就是華為控股的代表任正非手里。對于這番操作，華為內(nèi)部當(dāng)時(shí)也出現(xiàn)了不同聲音。比如2003年，華為曾經(jīng)的元老劉平就對回購股份的做法不滿，將華為告上法庭，最終，法院判決劉平敗訴，這一認(rèn)定實(shí)際上意味著承認(rèn)了員工與華為之間只是勞務(wù)合同關(guān)系。

2010年，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《個(gè)人貸款管理辦法》和《流動(dòng)資金貸款管理暫行辦法》，從此不允許華為的員工再向銀行貸款，加杠桿買虛擬股，只能自己掏真金白銀， 虛擬股對員工的激勵(lì)和融資能力都受到了限制。在這種情況下，2014年華為就推出了我們接下來要介紹的第二個(gè)激勵(lì)制度，TUP機(jī)制。

采用TUP機(jī)制還有另一個(gè)背景，是從2004年起，華為開始實(shí)施提前退休政策。只要工齡滿8年，年齡45歲以上的員工可以不退股就退休。雖然這樣有利于騰出工作崗位給年輕員工，但是數(shù)量不斷增多的退休員工也增加了公司的分紅負(fù)擔(dān)，實(shí)際上等于攤薄了在職員工的股權(quán)收益，這就和華為“以奮斗者為本”的價(jià)值觀背道而馳。

所以2014年，華為采用了TUP中長期激勵(lì)制度，具體來說也就是獎(jiǎng)勵(lì)延遞計(jì)劃，用類似分期付款的方式，隨著年限增長，逐漸提高員工的分紅收益比例。*這一機(jī)制的結(jié)果是，一方面延遲對新員工的股份收益，讓員工可以更長久地留在華為；另一方面，TUP攤薄了老員工手里不再增加的分紅比重，既緩解了老員工吃老本、內(nèi)部分配不均的問題，也是適合于外籍員工的有效激勵(lì)手段。

5.晉升

一名員工從招聘進(jìn)入華為，經(jīng)過不斷的培訓(xùn)，在高薪、股份的激勵(lì)下辛勤工作，下一步自然就會(huì)考慮獲得晉升。所以下面我們就來看華為的人才選拔有哪些特點(diǎn)。

首先，作為一家重視研發(fā)的企業(yè)，華為是國內(nèi)第一家引進(jìn)“五級雙通道”任職資格體系的公司，也就是說，員工的晉升通道不是只有做管理一條窄路，還可以選擇專注于技術(shù)，成為技術(shù)專家。華為最高級別的技術(shù)專家“企業(yè)院士”，享受的待遇和高級副總裁同等。

其次，華為選拔干部的標(biāo)準(zhǔn)，有“三個(gè)優(yōu)先”：一，優(yōu)先基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用能力和業(yè)績說話；二，優(yōu)先選拔責(zé)任感強(qiáng)、有自我批判精神和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的員工；三，優(yōu)先選拔艱苦地區(qū)的員工。吳建國在書里拿自己舉例子，說他曾經(jīng)被任正非發(fā)配到內(nèi)蒙古烏海和阿拉善做市場營銷，當(dāng)時(shí)他覺得很難接受，認(rèn)為任正非是要借此排擠他，但是經(jīng)過5個(gè)月的艱苦磨練，他的成長觀和對華為的認(rèn)同都發(fā)生了本質(zhì)的變化，也有利于后來在華為的成長。

任正非又提出 “每年排在前25%優(yōu)秀的人員進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”，由他親自擔(dān)任指導(dǎo)員，三個(gè)輪值CEO做委員。和“教學(xué)交付平臺”華為大學(xué)不同，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是“能力交付平臺”，對優(yōu)秀員工進(jìn)行實(shí)踐培訓(xùn)，是員工想在華為獲得繼續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。任正非在內(nèi)部講話時(shí)就明確表示，“經(jīng)過訓(xùn)戰(zhàn)仍跟不上公司發(fā)展的人就揚(yáng)棄了，跟得上的人就升官了。”

6.核心層制度調(diào)整

上面我們說的都是華為對員工的管理改革。但是任正非的反思精神和改革對象也包括他自己。為什么這么說？華為從成立起就帶著鮮明的“任正非”烙印。雖然他經(jīng)常說自己是甩手掌柜，但對華為的實(shí)際控制還是很強(qiáng)。

遭遇了CDMA和小靈通戰(zhàn)略失誤以后，任正非自我反思，請來IBM幫助華為搭建了集體決策的組織系統(tǒng)EMT( executive management team)，也就是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，由包括任正非在內(nèi)的8個(gè)核心管理者組成，采取輪值主席制。EMT中的其他領(lǐng)導(dǎo)就不再僅僅執(zhí)行任正非的指令，而是共同參與決策。需要特別說明的是，雖然實(shí)行輪值制的一個(gè)重要考量，是擺脫對任正非個(gè)人的過度依賴，但為了防止出現(xiàn)重大決策失誤，任正非始終保有一票否決權(quán)。

從98年到2008年，華為在十年間向IBM支付的管理咨詢費(fèi)用就超過了20億元。EMT的輪值制作為一種動(dòng)態(tài)管理原則，后來也貫徹到華為整體的人才流動(dòng)策略中，重要員工在一個(gè)崗位的任職時(shí)間一般不會(huì)超過三年，始終處在與崗位的動(dòng)態(tài)匹配中，避免了長期在一個(gè)崗位導(dǎo)致的山頭主義現(xiàn)象。

到2011年，華為又進(jìn)一步從EMT中選出三人擔(dān)任輪值CEO，輪值期間CEO在管理自己部門的同時(shí)，統(tǒng)籌管理整個(gè)公司。華為希望用這種方式，削平不同部門自立的小山頭，和只從自身利益想問題的大企業(yè)病。不同的輪值CEO還能及時(shí)糾正前任的錯(cuò)誤決策。但這樣做帶來的問題，是增加了CEO之間信息交流和交接的成本。2018年，華為又建立輪值董事長，每個(gè)輪值董事長任期半年。

任正非曾經(jīng)說，“死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。” 華為在過去33年中，把“活下去”這個(gè)看起來最低的要求，作為華為發(fā)展的最高目標(biāo)，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)調(diào)整和遇到的問題，不斷調(diào)整內(nèi)部的管理機(jī)制。建立了華為大學(xué)、設(shè)置“721法則”、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制流程、全真教的人才培養(yǎng)制度；“以奮斗者為本”，對員工進(jìn)行配股和TUP長效激勵(lì)，并且提供五級雙通道晉升道路和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。為了提高領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力，引入EMT機(jī)制，設(shè)立輪值CEO和董事長?？梢哉f華為成功的一個(gè)原因，就是把人的管理做到了極致。