博爾森咨詢：哈佛商業(yè)評(píng)論談企業(yè)變革
作者：哈佛商業(yè)評(píng)論
我們一直與全球各地的高管交流，不管開始的話題是什么，最終總是落到變革上。這些高管都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士——所在領(lǐng)域的專家，非常了解自己的公司及相應(yīng)市場，而且通常受過良好的管理學(xué)教育?？墒茄巯律虡I(yè)環(huán)境演進(jìn)如此迅速且不可預(yù)測，他們對(duì)變革抱有許多疑問。他們想知道，需要多大的變革？多快？可持續(xù)性如何？有時(shí)他們只是不知該如何變革。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)必須了解自身承載變革的能力，否則無法回答這些問題。變革能力難以確定，因?yàn)闆]有合適的衡量工具。套用那句老話：無法衡量的東西很難應(yīng)對(duì)。
兩年前，針對(duì)越來越多的問題，我們著手設(shè)計(jì)一套體系，幫助企業(yè)衡量自身承載變革的能力——我們稱之為變革力。
我們總結(jié)出變革力出眾的公司共通的九條特質(zhì)和能力：
目標(biāo)、方向和聯(lián)系（領(lǐng)導(dǎo)變革不可或缺）
能力、編排和規(guī)模（加速變革不可或缺）
發(fā)展、行動(dòng)和靈活性（組織變革不可或缺）
確定組織的變革力狀況，需要員工為與這九條特質(zhì)相關(guān)的陳述分別打分，分?jǐn)?shù)相加得到變革力總分，與競爭對(duì)手及其他公司的得分相比得到變革力指標(biāo)排行。
建立體系的過程中，我們對(duì)來自37家代表不同行業(yè)的大型全球組織的近兩千名員工開展問卷調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，公司變革力能夠在很大程度上預(yù)測公司業(yè)績表現(xiàn)。變革力排名在前1/4的公司盈利能力更強(qiáng)，利潤是后1/4公司的兩倍。排行靠前的一半公司，利潤增長速度三倍于同行業(yè)內(nèi)排名后一半的公司。排名每差十名（比如五十幾名到六十幾名），利潤率提升150個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)，股東總回報(bào)提升超過250個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)。另外，前1/4的公司員工對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化的評(píng)價(jià)比后1/4高得多，員工士氣和工作投入度更高。這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者、文化、士氣和投入度的指標(biāo)與Glassdoor網(wǎng)站對(duì)相應(yīng)公司的評(píng)價(jià)一致。
研究得出的結(jié)論令我們確信，變革力是值得公司關(guān)注的重要指標(biāo)。通過了解自身變革力，公司可以明確強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，與競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，并據(jù)此制定有針對(duì)性的變革力提升計(jì)劃。
四個(gè)通用原型
每家公司的變革力影響因素都有其自身的平衡。不過我們發(fā)現(xiàn)，大部分公司的狀況符合四個(gè)通用原型之一：尋找重點(diǎn)、停滯與懷疑、一致卻受限以及努力跟隨。每種原型都有相應(yīng)的“癥狀”和應(yīng)對(duì)方法。
尋找重點(diǎn)。我們研究的公司有37%屬于這一原型。這個(gè)類型的強(qiáng)項(xiàng)在于能量充沛，有各種活動(dòng)，而且已經(jīng)有許多獲得了成功。這類公司總是在創(chuàng)新，員工可以承擔(dān)大量創(chuàng)新。不過，公司里的每個(gè)人都像小孩子玩足球一樣，似乎都在一味追著球跑。從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度來看，這個(gè)類型在目標(biāo)、方向和聯(lián)系方面有所欠缺。
針對(duì)這個(gè)問題，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注全局，將公司活動(dòng)與目標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。確定一個(gè)為期數(shù)年的目標(biāo)，復(fù)述你和你的公司如何將之實(shí)現(xiàn)——這樣可以營造共同的目標(biāo)感。而且這樣做還有助于明確最重要的項(xiàng)目，指派給連接組織不同領(lǐng)域、不同職能和不同部分的敏捷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。但你必須嚴(yán)格地劃分好優(yōu)先順序：把注意力全部集中于最好的項(xiàng)目，就必須對(duì)一些不錯(cuò)的項(xiàng)目說不。
停滯與懷疑。我們研究的公司中有20%是這個(gè)類型。這類公司有好的創(chuàng)意和成功的經(jīng)歷，但太多的變革項(xiàng)目在基層層面陷入停滯，容易低估以往項(xiàng)目的規(guī)模。這樣的公司通常在聯(lián)系、規(guī)模和行動(dòng)方面較弱，創(chuàng)新似乎失速，未能擴(kuò)展到整個(gè)組織，因此員工會(huì)感到不耐煩：我們的辛苦怎么只有這點(diǎn)效果？難以捉摸的成功，幾乎讓人們感到不公平，懷疑乃至無望的情緒逐漸滋長。
單靠一位領(lǐng)導(dǎo)者的力量，無法讓整個(gè)公司擺脫這種狀態(tài)。要想獲得成功，必須讓團(tuán)隊(duì)成員恢復(fù)熱情，為此首先要說服他們相信自己能夠獲得成功。一種方法是迅速實(shí)現(xiàn)幾次成功，這樣也可以迅速提升活力。
一致卻受限。我們的研究中24%的公司屬于這一類。這個(gè)類型有幾個(gè)重要的優(yōu)勢：員工作為一個(gè)集體表現(xiàn)很好，攜手向著同一方向前進(jìn)。早期的成功提升了他們的期望，但現(xiàn)在他們碰上了難以擺脫的限制。這類公司通常缺乏管理更大規(guī)模的變革和解決逐漸累積的混亂所需的關(guān)鍵人才。就像是在泥潭里賽跑，每一步都需要更多能量，這會(huì)逐漸削弱人的信心。陷入這種情況的團(tuán)隊(duì)缺乏聯(lián)系、能力和發(fā)展。
要應(yīng)對(duì)這些問題，公司必須找到自身能力的瓶頸加以解決。要重新安排工作重點(diǎn)，在最需要的地方增加資源投入。這需要彌合組織中的關(guān)鍵能力差異，引入新的人才，并幫助已有人才培養(yǎng)新的技能。
努力跟隨。研究中19%的公司屬于這個(gè)類型。這類公司就像參加環(huán)法自行車賽的車隊(duì)，在一場分為多個(gè)階段的艱苦競賽中競爭。車手每天必須做出調(diào)整，以應(yīng)對(duì)不斷變化的地形、莫測的天氣和競爭對(duì)手的策略。這樣的公司要為團(tuán)隊(duì)合作做好計(jì)劃，為彼此提供支持乃至做出犧牲。此類公司像是杰出的運(yùn)動(dòng)員，他們的專注和行動(dòng)導(dǎo)向獲得了不錯(cuò)的成果。然而隨著比賽進(jìn)行，疲勞感逐漸增加，適應(yīng)能力變得越來越重要。但這些公司很難應(yīng)付局面，因?yàn)樵诰幣?、?guī)模和靈活性方面有所欠缺。一心一意的專注曾經(jīng)是優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)在卻開始變成一種惡習(xí)。
這類公司必須加強(qiáng)預(yù)測，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。為了催化這種轉(zhuǎn)變，必須先審視自身狀況。原本的戰(zhàn)略方向是否還適用？如果不再適用，就需要調(diào)整重點(diǎn)，重新配置資源，準(zhǔn)備迎接比賽的下一階段。
